2018-05-23 11:11 責任編輯：深圳尚泰裝飾 0
中國式創(chuàng)新似乎一直帶有明顯的“山寨”“抄襲”標簽，“模仿”成為很多企業(yè)在和創(chuàng)新道路上的基本方式。這種做法也許是企業(yè)成長過程中的必經(jīng)之路，然而并不是可持續(xù)發(fā)展之路。
日本的電子工業(yè)、汽車工業(yè)在起步階段的模仿做得更好，他們甚至可以換掉產(chǎn)品的“內(nèi)核”，而我們很多企業(yè)的“創(chuàng)新”更多的則處于“換湯不換藥”的階段。
模仿是創(chuàng)新的捷徑，但其實我們還有很多可以參考的創(chuàng)新的方法。
很多偉大的公司都誕生于車庫
全球很多著名公司，比如蘋果、谷歌、哈雷、亞馬遜、惠普、Facebook等，都是從車庫或者宿舍這種不起眼的地方起家的。為什么這種地方會成為創(chuàng)新的種地？
一種可能的解釋是：車庫這種“辦公空間”，不是傳統(tǒng)的或者研究型的辦公空間，他們生產(chǎn)的內(nèi)容往往由車庫主人千奇百怪的愛好所決定。在這樣的游離于嚴肅的辦公空間之外的空間里，創(chuàng)業(yè)者可以天馬行空、自由表達和實現(xiàn)自己的想法。
而在傳統(tǒng)的辦公室或者正式的工作場合，人們很難拋棄一些固定的思維模式，并難以避免地考慮各種別人拋給他們的舊概念。這也是許多企業(yè)更愿意采用廠房改造、工業(yè)風辦公空間的原因之一。
在形容詞上進行創(chuàng)新
“形容詞+名詞”是一個極好的啟發(fā)創(chuàng)新的方法，比如“馬車”這個交通工具如何創(chuàng)新呢？你可以寫成“更快捷舒適的馬車”。
于是乎，經(jīng)過對馬車的改進、研究、創(chuàng)新，就有了汽車、飛機、動車。那“汽車”又可以用什么形容詞來創(chuàng)新呢？時下流行的電動汽車、AI智能汽車、無人駕駛汽車，甚至未來會飛的汽車都可以是創(chuàng)新的方向。
如果一個公司總是關(guān)注自己產(chǎn)品名詞的部分，不能給顧客提供更加符合時代需求的產(chǎn)品服務(wù)，那么往往注定這樣的企業(yè)會陸續(xù)退出歷史的舞臺。當然了，無論是什么樣的創(chuàng)新，都應(yīng)該保證概念性的東西最終可以“落地”在名詞上，否則那也僅僅是虛無縹緲的東西。
讓你的用戶變得更懶
有一句俏皮話說得好：“懶”是人類進步的動力源泉。
在創(chuàng)新的路上，衡量一款產(chǎn)品的發(fā)展前景如何，能否讓客戶變得更“懶”是一種重要的衡量標準。當下很多智能家居的產(chǎn)品創(chuàng)新，不是在簡化生活而是在復雜化生活。比如一個智能的水杯，喝水還得安裝一個APP，將一個簡單的喝水過程復雜化。這樣的產(chǎn)品，新鮮，但不能持久，用戶在嘗過鮮之后也許馬上就會丟棄。
原因也很簡單，用戶的行為習慣很難改變，即使用戶購買了復雜的產(chǎn)品，也不會堅持使用，還會跟周邊的人抱怨，這種負面感受會往外傳遞，導致市場萎縮。
在一些提供系統(tǒng)化工程服務(wù)的企業(yè)宣傳中，我們往往能看到諸如“一站式服務(wù)”“全產(chǎn)業(yè)鏈服務(wù)”“交鑰匙管家式服務(wù)”等用語，這樣的宣傳看似沒什么創(chuàng)意之處，但其契合的正是“讓用戶更懶”的理念。
豆腐腦
小企業(yè)的創(chuàng)新能力與大公司往往不能相提并論，在戰(zhàn)略規(guī)劃與資本力量不對等的情況下，很多小企業(yè)只能選擇一味地模仿跟隨，最終短期勉強生存，長期發(fā)展乏力。
我們需要提問的是：搞產(chǎn)品創(chuàng)新就一定是搞發(fā)明創(chuàng)造嗎？并不見得。周邊創(chuàng)新和品類創(chuàng)新往往能走出一條陽關(guān)大道。就好像甜豆腐腦和咸豆腐腦，都會有市場。
解決用戶的痛點
用戶的痛點在哪里？用戶對某一項產(chǎn)品或服務(wù)的吐槽之處也許就是用戶的痛點，解決用戶吐槽的地方，你就擁有了商機。
在美國，做個普通的咽喉炎檢查也要預(yù)約再候診，確診之后還要開處方藥，整個流程很繁瑣，在醫(yī)院里等看病的時候很不耐煩。
這時，美國最大的零售藥房西維斯（CVS Caremark）就抓住了這個機遇，在零售藥房里開設(shè)了小診所服務(wù)。這樣一來，普通的藥不用預(yù)約或等很長的時間，患者在藥店里直接就能開藥，服務(wù)也很周到。
混亂與創(chuàng)造力
一定的混亂能激發(fā)人的創(chuàng)造力。前蘋果工程師Bob Burrough說，iPhone的發(fā)明在某種程度上要歸功于喬布斯時代的“混亂”。那時喬布斯崇尚的是項目優(yōu)先，而非組織優(yōu)先。無論什么職位，每個人都要為解決問題貢獻所能。這種方式是狂野的，同時又是有效的，因為你做的所有事將對產(chǎn)品產(chǎn)生最大化影響。
內(nèi)向的人與創(chuàng)造力
內(nèi)向的人會全神貫注于手頭的工作，防止一切與工作無關(guān)的社交和兩性問題的干擾。加州大學伯克利分校的研究人員做過一項測試發(fā)現(xiàn)：那些創(chuàng)造力更強的人往往在社交活動中扮演內(nèi)向者角色，雖然具有人際交往技能，卻不具備熱衷于社交的性格。這當然不是說內(nèi)向者比外向者更有創(chuàng)造力，而是說在那些一生都創(chuàng)造力不竭的人當中，你會找到很多內(nèi)向者。
企業(yè)員工自主權(quán)
在服裝這種傳統(tǒng)行業(yè)中，很多昔日大牌都遭遇了互聯(lián)網(wǎng)時代的沖擊，但服裝巨頭Zara卻能逆勢而為，主要的內(nèi)在原因也許在于：他們給了設(shè)計師極大的自主權(quán)。
企業(yè)扮演的是平臺的角色，員工更像是內(nèi)部的“創(chuàng)業(yè)者”。Zara的設(shè)計師團隊里沒有首席設(shè)計師，也幾乎沒有明顯的層級，每個人都有發(fā)言權(quán)，這與Gap、H&M等競爭對手非常不同。而這些設(shè)計師在批準產(chǎn)品和推廣方案時享有很大的自主權(quán)，儼然是一個產(chǎn)品經(jīng)理。這讓產(chǎn)品和市場實現(xiàn)了較好的對接。
更新經(jīng)營手段
美國安快銀行起步時是一家小型社區(qū)銀行，到1995年時只有5家分行，資產(chǎn)不過1.4億美元。CEO雷·戴維斯接任后，和同事為用戶創(chuàng)造了一種全美銀行業(yè)最獨特的零售體驗，即在銀行里面舉辦讀書俱樂部和瑜伽課，并提供咖啡和巧克力，邀請商家開設(shè)快閃店。這樣做的結(jié)果是安快銀行搖身變成了當?shù)仄髽I(yè)和民間團體的聚集中心，讓安快銀行與客戶建立起了遠超“處理簡單交易”的伙伴關(guān)系。如今安快銀行已經(jīng)擁有300家分行，資產(chǎn)達到250億美元。
馬云說：“不是實體經(jīng)濟不行了，是你的實體經(jīng)濟不行了。”摒棄平庸或過時的經(jīng)營手段，你會得到另一片藍天。
創(chuàng)新的方式還有很多，比如：
挑出創(chuàng)新思維的局限
從工具思維到玩具思維
逃離“系統(tǒng)正當性”
從培養(yǎng)生態(tài)獲得創(chuàng)新
公司為創(chuàng)新設(shè)立免死金牌等等
更新經(jīng)營手段
美國安快銀行起步時是一家小型社區(qū)銀行，到1995年時只有5家分行，資產(chǎn)不過1.4億美元。CEO雷·戴維斯接任后，和同事為用戶創(chuàng)造了一種全美銀行業(yè)最獨特的零售體驗，即在銀行里面舉辦讀書俱樂部和瑜伽課，并提供咖啡和巧克力，邀請商家開設(shè)快閃店。這樣做的結(jié)果是安快銀行搖身變成了當?shù)仄髽I(yè)和民間團體的聚集中心，讓安快銀行與客戶建立起了遠超“處理簡單交易”的伙伴關(guān)系。如今安快銀行已經(jīng)擁有300家分行，資產(chǎn)達到250億美元。
馬云說：“不是實體經(jīng)濟不行了，是你的實體經(jīng)濟不行了?！鞭饤壠接够蜻^時的經(jīng)營手段，你會得到另一片藍天。
創(chuàng)新的方式還有很多，比如：
挑出創(chuàng)新思維的局限
從工具思維到玩具思維
逃離“系統(tǒng)正當性”
從培養(yǎng)生態(tài)獲得創(chuàng)新
公司為創(chuàng)新設(shè)立免死金牌等等